资金战“疫” ,长治久安

巴菲特曾经说过“现金是氧气,99%的时间你不会注意它,直到它没有了。”

而这次突如其来的疫情,让很多企业有了窒息的感觉,这是一场不得不打的资金战“疫”,本文将从三个方面来讲怎么打这场仗,怎样才能做到长治久安?

第一部分:疫情当前,临危不乱

1. 疫情趋势图

我们对疫情趋势图的了解就是要判断疫情对企业的影响时间,乐观估计到3月底,悲观估计是到6月份。这样就是告诉我们要做好上半年企业和个人过苦日的思想准备。

2. 疫情分布图


从图上各省的颜色可以看出,颜色越深的省疫情越严重(湖北省、浙江省、广东省是最为严重,湖北周边省市也比较严重,贵州省颜色较浅。

网上的段子是说因为有茅台护体,但我们看这个图不是为了听段子而是要去了解疫情分布对公司内部及供应链的影响有多大,疫情越严重复工时间就越晚。

这就要做个统计表去分析公司的员工、客户、供应商的分布区域图,因为每个公司都是整个链条上的一环,谁也不能独善其身。

3. 疫情影响——宏观

从宏观的视角,需求和生产骤降,对中国经济的三驾马车投资、消费、出口都会带来明显的冲击,短期内会带来失业上升和物价上涨。

投资——因为对未来的预期的不确定性增加,投资的规模将下滑,软银中国资本合伙人赵晨曦就说“CEO应根据公司现金流实际情况和短期的市场影响,重新调整公司的战略计划和全年预算,做好2020年上半年甚至2020年全年没有新融资进来的准备”。

消费——而消费层面因为足不出户及个人收入下降,导致消费规模下降。

出口——中国出口排名前10的品类的服装、鞋类、玩具等都是劳动密集型产品,无法生产则无法出口。

同时目前此次疫情被世界卫生组织列为“国际关注的突发公共卫生事件”,一旦疫情升级,对中国的出口将是致命的。

4. 疫情影响——中观

1)负面影响较大行业交通运输、住宿、旅游、餐饮、文化娱乐、线下教育

例:西贝年收入50亿,目前2万多员工待业,贷款发工资也只能撑3月。年底发了奖金、进了货,以为春节是旺季。兄弟连做IT线下培训破产、K歌之王解散。我们看看自己的公司能撑过3个月吗?

2)正面影响较大行业医药健康、医疗设备、电子商务、线上游戏、线上教育

例:口罩、消毒液都卖脱销了,王者荣耀游戏大年三十也创下了历史最高单日流水20亿元。此前的单日最高流水记录为2019年除夕夜的13亿元。

5. 疫情影响——微观

民营企业的三座大山(市场、融资、转型)、小微企业底子薄更难、最后会传导到每一个人。记者采访车站返程工作的人,“感染了肺炎死亡率2%,不吃饭死亡率100%”

6. 活下去——企业的最高纲领

现金为王—开源节流,企业三大报表面子(资产负债表)、里子(利润表)、过日子(现金流量表),现在就得勒紧腰带过日子。

剩者为王—跑赢对手,因为疫情对行业的影响是公平的,关键是看谁先恢复。比如跟竞争对手相比,清库存更快、应收款回收更快。

丘吉尔说过一句话“不要浪费一场危机”。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。而有钱才是能支持业务线的转型的能力。

韧者为王—长期抗战,而资金量多少决定了公司能够延续下去的时间。

所以,归根结底,决定公司危机时刻能否活下去的就是资金。


第二部分:资金管控,刻不容缓

一提资金管控,就是开源节流,但是在这些动作开始前,更需要做的事情是盘家底,就是资金预测看能撑多久。

1. 资金预测

时间轴,至少要预测6-12个月的资金流,收支余,一定按支出明细列示,越详细越好,以免遗漏,对于例如:5号社保、10号工资、25号公积金。

余额:紧迫性,现在、未来  现在账户里的钱如果未来没有1分钱进账能支撑几个月的开支。

收款:可能性,应收、预收  应收是以前业务产生的客户欠款能追回来多少,预收不是预收账款,是指合同履约进度应回款,是指业务持续开展能回来的钱、还有可能的融资款。

支出:必要性,固定、变动  固定(房租、水电、工资、贷款利息)变动

只有对未来6-12月预测做出来,才能测算资金缺口到底有多少,公司还能活多久。

2. 节流+截流

节流——节约或延迟

工资及社保:合伙人不发,中高层基本保障、员工尽量不减,人员考核

房租及各种设施租赁费:与房东谈延期、减免

利息:与银行沟通不断贷、利息减免

应付款:应付供应商名单,按所涉及金额大小和可能拖欠概率进行排序。采购部逐个沟通延后支付。

截流——直接砍掉或暂停

裁员:保留最核心能让公司仍能运转下去的

外包服务费:暂停,损失往后递延,先活下去

研发、扩张类项目:暂停,如果资金充裕可以靠这几个月突破

对外投资、基础设施、固定资产:暂停

每一个企业的内部都有很多不同的业务单元,当经济高速发展、公司很赚钱的时候,老板看到一个好的行业,就派一支团队去做,走多元化经营战略。

但在财务非常紧张的状况下,企业就要回到自己的基本面。

而在这次危机中,砍掉负现金流业务,保持主营业务的正常运营。这也是对核心业务的一次重要考验。

3. 开源+开元

开源——尽快回笼资金或筹资

1)应收、其他应收款

梳理客户欠款名单,按所涉及金额大小和可能尽快回款概率进行排序,按照排序名单尽一切努力开始进行追款。

其他应收款:股东、关联人的个人欠款催收

2)资源变卖降价促销,加快资金回流

3)股东垫资、银行借款

4)客户分层管理

开元——模式的转变

危机下的微创新的两个要点:新销售模式、新组织形式

1)  新销售模式

用线上渠道建立品牌,像企业公众号、企业抖音号、企业快手号、企业B站号,都要如火如荼地建设起来。

而这次疫情也让企业看到信息化改造,线上线下结合是必然趋势。

例如,中国最大的白色家电企业海尔,它在全国有2万多家连锁店,20多万个柜台,由于疫情几乎都关闭了。但是海尔做了一个平台,把所有专卖店的店长和营业员都变成了线上的微店长,微店长成为社区家电顾问,为商场或专卖店的消费者服务。

2)  新组织形式

比如阿米巴模式,把公司的部门组织结构的颗粒度变得更小,将经营权下放,激发组织的活力。

线上办公需注意的事项

系统保障:网络、设备能支持在家办公

工作效率:晨会、打卡、小组视频会随时沟通,组织更加扁平化

进展追踪: 提交日报、业绩述职、业绩排名表、优秀员工经验分享、重要事件,老板直接部署

第三部分,携手并进,共克时艰


我们说危难时刻见真情,这时候需要聚集优势力量定点突破、借助一切可以借助的力量,以保证公司能够共渡难关、长治久安。

1. 聚焦

客户重要性、规模大小、账期长短排序,聚焦核心客户

供应商重要性、规模大小、信用,聚焦核心供应商

员工重要性从高到低排 抓大放小、抓关键和核心

2. 借力

1)借助政府政策、针对此次疫情,各地区纷纷出台的金融、税务、社保、房租、特殊行业等各方面的优惠政策和补贴,对优惠政策进行分析利用,积极向相关部门申请。

2)借助团队凝聚力,加大员工培训、提升员工技能与工作效率。环境好时发展生意,环境差时的时候就要锻炼队伍。

如,阿里巴巴的在非典期间提出的“三个不能断”(客户服务不能断、业务不能断、组织不能断)凝聚了每个员工的力量,淘宝网就是在非典期间上线的。

3)借助技术力量,借助在线办公使内部协作可以持续运行,而借助内外打通的信息化系统可以使整个供应链持续运转。这次疫情让企业明白不进行信息化改造就可能被时代抛弃。

3. 持续

传统会计思维上讲持续经营是会计处理的重要假设,而管理会计的思维就是假设公司只能持续经营3-6个月时候,如何将资金配置在最需要的地方、最合适的地方、最有未来的地方。

危急时刻是企业需要静下心来打造核心竞争力的时刻,这才是一个企业长治久安的根基。

最后与大家共勉:

“暴风雨结束后你不会记得自己是怎样活下来的,你甚至不确定暴风雨真的结束了。但有一件事是确定的:当你穿过了暴风雨,你早已不再是原来那个人。”       

——《海边的卡夫卡》



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